En las organizaciones pequeñas, como ocurre en la empresa en la que trabajo, y con más razón si están integradas en una superestructura de grupo o de sociedades participadas y participantes, como es el caso, es muy habitual que ocurra lo que ocurre en nuestro caso: dicho comúnmente, hay «mucho jefe y poco indio«, la estructura de personal se reduce a la mínima expresión y se limita a la provisión del personal técnico y directivo imprescindible para los fines de la sociedad, la estrictamente necesaria y la que más valor aporta al núcleo de actividad central, mientras que se opta por compartir procesos de apoyo o transversales (administración general, gestión de la calidad, apoyo económico-financiero o jurídico) bien compartiendo equipos de soporte con otras empresas del grupo -como es nuestro caso- o bien externalizándolas o subcontratándolas.
Y esto hace que muchas veces, dado que hay «tanto jefe y tan poco indio», a los jefes nos toque «hacer el indio« como dice el título. Parece que esto no es algo negativo, de entrada. Incluso hay quien, por otras razones y otros caminos, llega a la conclusión de que es mejor tener equipos sin «jefe de equipo«, como propone radicalmente Julen en sus últimos post (este y este otro) en su consultoría artesana en la red.
Por cierto, lo prometido es deuda y citar las fuentes de justicia: la ocurrencia, la expresión del título de este artículo, los jefes «haciendo el indio«, es culpa de Carlos, uno de mis compañeros de trabajo y verdadero experto en compatibilizar los dos tipos de tarea (de jefe y de indio). En equipos pluridisciplinares, compactos y pequeños (de menos de 10 personas) suele darse esta circunstancia, muchas veces no buscada, pero que en la práctica tiene efectos parecidos a la propuesta radical de Julen («Idea radical: fuera líderes»). Que todos hagan de todo puede ser un desastre en equipos grandes o muy diversificados, pero en pequeños grupos o células de producción más autónomas y compactas no es tan grave. Al menos eso pienso yo.
Siempre habrá quien diga que es un desperdicio, que, pongamos por caso, un responsable o director de un equipo de ingenieros a quienes lidera y «reparte juego» para que cada uno de ellos desarrolle su propio proyecto, a la vez tenga sus propios proyectos en los que desempeña ambas tareas: el liderazgo, la fijación de objetivos, el establecimiento de requisitos y la disposición de recursos para su fin, por un lado; y por otro, la tarea operativa, el desarrollo completo o la coordinación del proyecto aplicando los recursos a la obtención de esos fines. Decía que habrá quien diga que es un desperdicio que alguien a quien paga la empresa para repartir juego, liderar equipos, dedique parte de su tiempo no a esta función, sino a una supuestamente inferior, la tarea concreta, como cualquier otro profesional a los que él mismo lidera y dirige.
El desperdicio supuesto podría tener fundamento si atendemos únicamente a criterios económicos (si se paga mejor al lider que al colaborador, y por tanto, estamos desperdiciando recursos poniendo a un lider a hacer trabajo más barato) y si, además, simplificando, pensamos que a todo el mundo le cuesta lo mismo un determinado trabajo (presupuesto totalmente falso: basta con fijarse un poco para ver que la dedicación necesaria para realizar cualquier tarea no es una constante, sino una variable dependiente de la experiencia, formación, eficiencia,… y otras competencias y capacidades de la persona que la desarrollará). Salvo que llevemos este supuesto al límite (a nadie de buena fe se le ocurre, sistemáticamente, poner a un ingeniero director de un equipo de proyecto a hacer fotocopias), en estos pequeños equipos no pasa nada por compartir funciones de liderazgo y operativas. Y a veces, pase o no pase, no hay más remedio, por lo compacto del equipo. Pero claro, se corre el riesgo -evidente- de que el jefe, tanto hacer el indio, deje de hacer de jefe. Y en el caso extremo, pasaríamos, desde el equipo organizado, al ejército de Pancho Villa, a un grupo de francotiradores que disparan a lo que se mueve sin orden ni objetivo claro… Este es, desde mi punto de vista, el riesgo del «equipo sin jefe», o del «equipo en el que todos son jefes». Pero el modelo ideal, incluso con jefes haciendo el indio no es tanto subvertir funciones, sino compartirlas: no es necesario dejar de dirigir, sino que se trata de compartir las funciones directivas con las operativas. Con toda su complejidad añadida.
Sería de agradecer que quienes tenéis experiencia y conocimientos sobre este asunto de la organización de equipos aportárais vuestra opinión: seguro que hay muchas cuestiones que estoy simplificando u obviando y que tienen una influencia determinante en estas cuestiones. Así que ya sabéis: ¿es bueno que los jefes hagan el indio?
(Hablando de indios en el sentido colombino, las fotos provienen de Guatemala, tierra de Mayas, y las tomé durante el verano de 2005)
arkimia 
Claro que sí, Fernando. Incluso en las grandes empresas de producción, sería bueno que los jefes hicieran de obreros una horita al día y viceversa. O aún mejor, que cada grupo dirija su destino y que no sea necesario el rol del profesional del mando.
@Alorza: ojalá fuera tan sencillo. ¿Crees que es posible plantearlo así, sin más: «que cada grupo dirija su destino»? ¿No acabará cada grupo sin rumbo claro, sin un objetivo coherente con el resto de la organización? ¿Y no existe además el riesgo de que en el interior del grupo, sin un lider -nominal o de facto- haya momentos de falta de entendimiento, o crisis interna, por la inexistencia de una relación jerárquica y la confusión de roles…?
En serio, sinceramente -de verdad- me encantaría que esa teoría vuestra fuese factible, pero la veo demasiado difícil en la dura realidad de la naturaleza humana y el preestablecido y compartimentado escalafón empresarial que nos rodea.
Soy de la opinión en que es necesario que alguien marque los objetivos, aunque pienso que esos objetivos se pueden, sino consensuar, sí al menos ser más participativos. Yo trabajo en una empresa privada, y mis objetivos me son impuestos. Me hace cierta gracia que de toda la estructura organizativa, el que está en la calle defendiendo la empresa, soy yo -y quinientos y pico más- y los que marcan los objetivos son unos señores desde un despacho con una calculadora y unos «informes de situación». Una de tres, o los informes distan mucho de la realidad cotidiana, o la calculadora funciona mal, o poner objetivos desproporcionados ahorra mucho dinero a la empresa en comisiones. Hablo de mucho dinero.
No me importaría para nada que el que maneja la calculadora estuviera un año en la calle con alguno de mis compañerxs -si viene conmigo lo cuelgo la primera semana-.
También he pensado muchas veces -casi todos los días- que la calculadora mira más hacia los inversores que hacia el cliente y el trabajador.
Otro punto interesante pudiera ser que TODA la estructura jerárquica cobrara en función a objetivos. Y que los objetivos fueran iguales para todos de forma proporcional.
Se me olvidaba, mis ingresos anuales dependen en más de un 70% de sueldo variable por cumplimiento de objetivos. Soy promotor comercial (yo prefiero decir vendedor, me gusta más).
Perdón, se me olvidaba: para las funciones que cumple mi inmediato superior -no estoy diciendo que no trabaje, que sí que lo hace, y mucho- colocábamos en su lugar una persona más por oficina de apoyo administrativo y la diferencia de sueldo nos la repartíamos entre todxs.
Supongo que él pensará lo mismo de su inmediato superior. 😉
@josemanuel: fijar objetivos inalcanzables en función de cuya superación se obtiene parte de la remuneración variable personalizada es una de las depuradas y sofisticadas técnicas utilizadas con el fin de reducir efectivamente el salario a los trabajadores. Queda mejor decir «chaval, este año no has llegado a cumplir objetivos» que bajarte el sueldo directamente. Además de salir más barato para la empresa, puedes llevarte a casa incluso -si eres suficientemente incauto- una cierta dosis de sentimiento de culpabilidad, de que si te pagan mal es porque te lo mereces, por malo, por ineficaz.
Ruin, elaboradamente ruin. Maquiavélico. Repugnante. En este caso, y hablando exclusivamente de ese tipo de «remuneración variable», estoy nuevamente con Julen en una de sus ideas radicales: no a la remuneración personalizada.
Todo un descubrimiento la bitácora de Julen. Para seguir la pista.
Pasé una larga época de mi vida junto a un mueble. Tenía teclas y todo. Nos llevábamos bien.
Cuando teníamos ocasión de compartir con otros ese privilegio imponderable que llamamos Música, lo hacíamos en general de dos modos: o en un conjunto de cámara (de tres a siete personas), o en una orquesta (de treinta y seis para arriba).
Es claro -ya lo conoceréis todos- que a una orquesta le es totalmente imposible (TOTALMENTE) interpretar sin director, figura que además ni debe ni puede hacer el indio. Es insustituible. Ningún músico, ni siquiera de la escuela de Ligeti, se plantearía nada semejante.
En el caso de un cuarteto o quinteto (grupo pequeño), siempre hay un «lider» consensuado por todos -el mayor, el de más experiencia, el mejor, el carismático….- que asume tácita o explícitamente el papel de director, siendo irremediable -incluso recomendable- que haga el indio a la vez (no suele tener sentido alguno que en un equipo de cuatro, uno solo “dirija” a los otros tres como si de la General Motors se tratase). Sin embargo, la falta de esa figura directora en un grupo pequeño es especialmente nociva, quizá de más calado incluso que en una gran orquesta experimentada. Solo se puede suplir de dos formas: si los miembros del mismo llevan trabajando juntos y con extraordinaria relación desde hace mucho tiempo (a veces ni siquiera así), o bien si todos rallan el virtuosismo y la sensibilidad (bastante improbable).
No entiendo absolutamente nada de fútbol pero los ejemplos que siempre se oyen en los cursos de dirección o de trabajo en equipo al respecto suelen ser, además de simplones y limitados, bastante recurrentes (no se si sirven, no tengo criterio).
Esto creo que es aplicable en cuanto a operativa de trabajo. En cuanto a niveles retributivos y participación en la estrategia empresarial, os remito por experiencia al sistema cooperativista –hay muy poca bibliografía al respecto-. En mi opinión y con todas las salvedades, un buen modelo en ambos. Mi gran duda es cómo conseguir que, en la estructura económica económica en el que estamos inmersos, la gente crea firmemente en un proyecto empresarial de este tipo. Y es que el éxito depende, precisamente en este caso, del sentimiento de pertenencia y de la fe en el proyecto.
@susana: yo también tenía un mueble, pero tenía cuerdas y no teclas. Y para tocar en grupo, claro, siempre había alguien que -sin dejar de tocar, sin dirigir en exclusiva- tomaba la iniciativa, lideraba, marcaba el tempo. Con el pie o con el flequillo. A esto es a lo que me refería con que los jefes hacen -hacemos- el indio. Porque además de marcar el tempo con el metrónomo Adidas [ahora sería Nike, estamos mayores], el resto del grupo espera que interpretes, no [solo] que dirijas. Que hagas tu parte.
Gracias, susana, por recordar el símil musical. Yo también lo tenía por ahí, en algún rincón de la memoria, en esa única neurona que me queda de los tiempos de la pubertad, y que sin embargo no había explicitado, no era consciente de su existencia.
Siento llegar tarde. Andaba en otros líos. Para mí el problema está en separar trabajo de jefes y de indios. En cualquier caso, el problema del jefe es que si el indio hace bien el trabajo, quizá sobra el jefe, ¿no?
Un saludo,
Julen
@julen: hay pocos indios dispuestos a hacer el trabajo de jefe. Y no sé si sería lícito esperarlo. Sin embargo, conozco muchos jefes que se pasan la vida haciendo el indio. Ni entro ni salgo a valorarlo, pero así es. Mi impresión es que no valen, como en casi ningún caso, recetas generales, universales: en cada organización hay necesidades y dinámicas que requieren soluciones distintas. Pero en general, como decía en el post, no me parece mal, de entrada, que en organizaciones pequeñas, como la mía, los jefes hagan el indio. A ratos. O cuando no hay otro remedio. O a tiempo parcial.
Lo que también tengo claro es que hay unas tareas de jefe -no de indio- que nigún indio va a asumir, y si no se hacen esas tareas, todo el grupo se va a pique o se descoordina o no sabe hacia dónde va.
Buscar el sistema idílico, como proponías en tu «idea radical: fuera líderes«, requeriría una participación en una dirección-no-jerárquica, mucho más participativa, que en los modelos societarios actuales -excepto cooperativas- es difícil de compatibilizar con las responsabilidades corporativas, institucionales, en términos legales, propias de la dirección.
¿O no?
Fernando, hay un concepto interesante para ir royendo «el preestablecido y compartimentado escalafón empresarial que nos rodea». Algunos lo llamamos «liderazgo distribuído». Significa simplemente que todos podemos ser líderes en el ámbito de los asuntos donde poseemos capacidad e interés.
Mientras estructures una organización en torno a la dualidad jefe/indio, no conseguiras implicar a la mayoría en ese liderazgo distribuido, puesto que ya hay una persona encargada de liderar. ¿Y el resto, de qué se encargan? De resistirse a la autoridad, claro está.
@Alorza: afortunadamente no hemos montado nuestra organización en torno a esa dualidad jerárquica, sino que más bien tendemos de natural a distribuir y compartir el liderazgo [a veces pienso que incluso demasiado], pero a lo que me refería es que hay cierto nivel de decisión, de liderazgo, que las estructuras legales, corporativas, hacen muy difícil de compartir. La mayor parte de las decisiones las puedes intentar compartir, co-liderar, pero llegan momentos (pocos, afortunadamente, muy pocos) en los que hay que tomar algunas decisiones y nadie quiere asumir el riesgo, porque son «propias de la dirección», de nivel estratégico, comprometidas,… ¿Me explico? Seguro que no, pero seguro que también tú has sentido alguna vez ese peso, cuando tod@s han escurrido el bulto y hay que decir «sí o no». Y estás solo. Y no te puedes quejar, porque para eso te pagan, para tomar esas decisiones que no quiere tomar nadie, ¿no?
Ayer le oí decir a Clint Eastwood, una vez más, eso de «El mundo se divide en dos categorías: los que tienen un arma cargada y los que cavan. Tú, cavas».
@Alorza: sí, yo también lo ví (con el rabillo del ojo, como suelo ver la tele, desde detrás de la otra pantalla) y me hizo bastante gracia. Creo que era de «La muerte tenía un precio», ¿no…? Qué bueno es el cine cuando es bueno.
Casi. «El bueno, el feo y el malo» Clint era el bueno, así que imagínate el resto…
Buenos días estimados amigos, la verdad es muy grato saber que existen gente como ustedes. Orientadas al bienestar del ser humano y de su universo.
Es cierto que en muchas instituciones públicas y privadas existe muchos gerentes y muchos jefes.
Ni que decir de las militares y policiales.(El clero tampoco se salva)
Considero que toda esta problemática obedece a la educación que se nos da en las escuelas y quizás también en casa.
Felizmente existe el sistema informático, desde el cual los buenos analistas prescinden de tanto tema intermedio y todo funciona como tal, como un sistema.
Alguna vez leí no se donde, que en Brasil, cuando se tomaba conciencia de la necesidad de crear un nuevo puesto, (Esto se descubría cuando las tareas sobrepasaban el tiempo de algunos de los integrantes del equipo, al planteársele al Gerente, y cuando digo Gerente, hablo en esta oportunidad de uno verdadero, se analisaba el tema y entre los representantes del empresariado, de los ejecutivos y de los trabajadores, se determinaba el perfil del puesto, sus funciones y procedimientos, la cantidad de horas que trabajaría y finalmente su salario.
Aquí en el Perú no, tengo un recomendado y punto, pues lo pongo como funcionario, como asesor ó como lo que sea… los del sector privado por ahí vagarían sin saber que hacer… pero los del sector público: a crear procesos de ha dicho y, ahí vamos.
Los militares de muchos países se hacen necesario a costa de crear conflictos fronterizos, los políticos a costa de no organizar a la población, los teólogos haciendo y manteniendo todo aquello que haga aumentar la población y la pobreza y, los ejecutivos mediodres dando buenos resultados a costa de pagar mal a sus empleados, engañar a los clientes y burlar todo tipo de pago de impuestos que puedan.
Saludos amigos, Juan